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人员管理培训
文/首席讲师谭小芳

什么是人员管理？
人员管理是指对影响人员发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。
什么是人员管理培训？
人员管理这一概念是出现于90年代，许多企业用来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司的业绩。目前对TM有不同的定义：Morton（2006）描述了人员管理活动的八个类别：招聘，保留，发展，领导力开发，绩效管理，雇员反馈/测量，人才规划与文化。Fitz-enz(2005)认为人员管理囊括了六个人员服务：聘用与安置,领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留。Farley(2005)提出，人员管理是发挥人员价值的一套流程，人员管理的定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。
如果我们把这个概念延伸到具体的应用，其中“招聘、开发、安置和保留顶尖雇员”就成为人员管理的总体定义。人员管理也就包涵了吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。
人员管理所关注的核心是“人才”，其更加底层的技术是“人才的定义”，更具体一点：“适合于特定文化的、特定岗位的人才模型”。这其中涉及到素质模型、领导力模型、人才测评、评价中心、360评估、雇员调查等多项技术。

人员管理培训讲师：谭小芳13733187876
谭老师官网www.tanxiaofang.com

人员管理四要素——
人员配备
人员录用
人员培训
人员激励

人员管理的60个工具——
工具1：平衡计分卡
工具2：扁平化管理
工具3：标杆管理
工具4：六西格玛理论
工具5：危机管理
工具6：二八法则
工具7：木桶定律
工具8：鲶鱼效应
工具9：马太效应
工具10：目标管理
工具11：人员规划
工具12：组织结构设计
工具13：一人员需求预测
工具14：职位结构分类工具
工具15：人员数量分析工具
工具16：人员规划环境分析
工具17：德尔菲法
工具18：人员接续计划法
工具19：人员外包
工具20：工作日志法
工具21：因素比较法
工具22：因素计点法
工具23：胜任特征模型
工具24：职能工作分析法
工具25：关键事件法
工具26：心理测验法
工具27：海氏工作评价系统
工具28：行为事件访谈法
工具29：一问卷法
工具30：管理评价中心法
工具31：学习型组织
工具32：拓展训练法
工具33：团队建设培训法
工具34：继任计划
工具35：职务轮换法
工具36：敏感训练法
工具37：角色扮演法
工具38：案例研究法
工具39：演示培训法
工具40：360度反馈评价法
工具41：年薪制
工具42：宽带薪酬
工具43：，薪酬调查法
工具44：人员福利计划
工具45：人员持股计划
工具46：自助式薪酬
工具47：EVA激励计划
工具48：全面薪酬战略
工具49：劳动关系环境分析
工具50：劳动合同
工具51：人员满意度调查
工具52：奥斯本头脑风暴法
工具53：人员访谈法
工具54：人员沟通技巧
工具55：现场观察法
工具56：冲突处理法
工具57：晤谈法
工具58：变量依据法
工具59：7S要素模型
工具60：波士顿矩阵法

人员的发现和培养——
目前我们的人员管理的首要任务，就是要做好对我们人员的管理，在对各类人才进行评定，主要考虑以下内容：能力与主要职责、基本素质/资历要求、业绩量化指标，以业绩评价为主，并通过人才评鉴中心实施评价。另外，我们要增强竞争力，必须不断加强对人员的培养。首先必须要选拔对我们忠诚度高，个人发展欲望强烈，在岗位上有卓越表现，有充分潜质的人员进行培养；其次我们培养人员是高投入的战略性投资，必须考虑相应的法律保障，维护我们利益；最后，我们培养人员要保持一定的梯次结构，既要使岗位上的人员感到压力，让他们取得更好的业绩巩固地位的动力，又不至于发生“人才要挟”现象。

沃尔玛人员管理培训案例——
沃尔玛中国的培训课目非常完备，从领导力到客户服务，从本部门到跨部门，从国内到国外，应有尽有。除了更精华的培训项目，最值得强调的或许是关键人员不再是作为一个群体被看待，他们得到的是持续的一对一的重点关注。沃尔玛中国为人员度身订做发展计划，在计划里，会告诉他需要参加什么培训、什么活动，需要看什么书。比如如果觉得一个人员在公开场合的演讲技巧需要提高，那就会让他在公司某个大会上做5分钟或10分钟的演讲。

人员管理培训的现状——
经济学人智库(EIU)发表的一份报告指出，一半以上的公司高层预期：人才缺乏将很快影响到公司绩效表现。60%的企业不满其公司人才的发展状况，认为现有的发展速度无法满足企业的重点业务需要。但事实上，只有5%的公司建立清晰的人员管理战略，并有与之相匹配的实施与应用体系。
目前，中国的人员管理体系已经基本建立，企业已将注意转移至如何吸引优秀的人才，并发挥其价值，即：迫切地需要人员管理体系的建设。例如：许多公司建立素质模型体系、领导力发展体系就是其中的一个表现。估计这是未来五年内，中国人员发展的新趋势，新阶段。
但事实上，国内直接人员管理方面服务的公司少之又少，国内大部分咨询公司以及人员软件提供的服务，均是人员体系的内容，而非人员管理。例如：职位设计、薪酬结果设计、薪酬福利外包等均是人员管理。而素质模型、人才测评、360度评估反馈则是属于人员管理的范畴。显然，真正从事人员管理内容开发与服务的公司并不多见！对于许多公司而言，当是一个契机！

人员管理的模块——
人员管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应。
吸引与招聘：确定能够吸引并招聘到适合公司的人才
测评与评估：通过适当的方法对人才进行合理的评估
绩效管理：通过合理流程，来驱动更高的绩效，包括测量与反馈
人才开发：通过360等技术，来提供人员的能力
人员继任：通过人员发展通道、接班人计划、以及人才库的管理
人员保留：通过流程与方法，提升满意度，降低人员的离职率

人员管理的重要性：
人才是企业的第一资本。“国际竞争，说到底是综合国力的竞争，关键是科学技术的竞争，科学技术的竞争实质是人才的竞争。”随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。因此，当务之急，加强人员管理是企业管理创新的核心。
现代企业管理的重点从对物的管理转到对人的管理是企业创新管理的一个重要趋势，人既是管理的手段，又是管理的内容；既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动动力。现代企业管理的创新，科学管理体制的创立，归根到底要靠一大批搞活大中型企业的将才、帅才来实现。针对我国企业的人才短缺、人员素质不高等现状，应寻求以下对策：加强人员管理，实行民主、科学的聘用制，造就一支高素质的成熟的企业家队伍。
企业的竞争也就是人才的竞争。在人员管理方面，首先要敢于引进优秀人才，对于各个岗位，要有明确的标准，只要能符合标准的人才，都积极引进，提供一个公平、公正的平台，给管理人员充分的权限，并且每个人都有考核制度，考核与收入挂钩，做到奖罚分明。同时定期对管理人员进行称职审核。

外企人员管理经验——
1．本土化
首先，外资企业要扎根中国，就需要一批精通中国事务的人才为他们服务。其次，中国有丰富的人员提供外资企业挑选和培养。第三，中国高级人才相对国外薪酬水平还是很低的，可以节省大笔费用。第四，招收大量中国人员可以加速国人对企业的认同，大大提高企业知名度。
2．培训
外资企业非常重视人员培训，通过培训不但可以把人员的岗位技能大步提高，还能形成符合本公司要求的稳定的高素质队伍。
3．高待遇
外资企业的待遇高，这是不争的事实。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使人员更有归属感。

人员管理培训：注重人才培训
现代公司一般都较重视公司文化的建设，讲究“以人为本”，讲究人员个人生涯与公司目标的一致性。人员的开发强调对人员的培训，不断充电、不断更新知识是使人员快速成长的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要举措。据调查得知：公司对人员的培训是人员应聘时非常看重的因素，它的重要性仅次于对薪水的要求。公司对于人才的培训主要侧重于对公司人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。

人员管理培训的实施流程——
对于人才培训之后必须进行有效的跟踪管理，及时反馈信息，得到培训效果的分析并给真正的人才一个更好、更大的发展空间。培训对人员来说是件好事，但若没有跟踪管理，公司就无法知道培训的效果，达到既定的目标，这对公司来说就是无效的投资。如今的网络公司人员管理培训在人才培训方面远远不如传统公司做得好。大部分公司根本没有培训的计划，有培训的也仅仅局限于简单技能的培训，并没有将人员的个人目标与公司发展的长远方向结合起来，这也是网络公司人员管理培训人员流动较大的原因之一。

人员管理培训——实施绩效考核
绩效考核是公司管理者与人员为达到同一目标而实施的一种管理方法。绩效管理不是简单的一个任务管理的概念，它特别强调沟通、辅导及人员能力的提高。绩效管理不仅仅强调结果导向，而且重视人员实现工作目标和个人和谐发展的过程。对于人员个人来说，个人成就需求、努力和目标的实现，要通过公司的目标、激励考评的强化引导，才可以转变为基于公司目标的个人绩效。对于公司来说，它的发展目标要通过目标层层分解来落实到个人头上，以便通过人员的努力达到公司目标的实现。
人才的绩效管理过程可以分为以下四个方面：
1、目标设计：制定工作目标，澄清主要责任；
2、过程监控：考核人要辅导、激励被考核人，并得到反馈信息；
3、实施考核：要考核工作目标的结果和过程；
4、奖励发展：制定与绩效挂钩的薪酬调整及培训发展计划。

公司如何管理人才？
人才的竞争日趋激烈，公司为了在人才的竞争中保持优势，会经常对人员进行薪酬调整。一般有以下几个依据：
１、人员管理培训基于行业市场的整体调整。为了保持本公司薪酬的市场竞争力，公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整。
２、人员管理培训基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的人员，公司一般会把调薪与人员的工作表现挂起钩来。对于表现差的人员，公司可能不调薪。由于升职也会调薪，而职位的提升意味着更为重大的责任。
３、人员管理培训基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而使公司能够认可的。

人员管理与人员管理区别——
人员管理与人员管理并非迥异或者割裂，而是公司建立了基础的人员体系后，必然进入的一个新的阶段，是人员管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：
1、人员强调平均主义，关注于流程，例如：职位说明书、薪酬体系、考勤、福利等等。而人员管理强调的是人才的关注，例如：吸引、聘用、安置、发展和保留人才。人员管理将每个人一视同仁并避免按照公司资源分配情况对大家区别对待，而人员管理将“核心”和“非核心”人员的需要视作不同的，并“开始关注不同群体里个人的不同要求”
2、人员管理往往是HR部门的职责，而人员管理是HR部门与高层管理者共同的责任。人员管理的责任往往下放至业务主管，而人员部负责设计与宣传系统，并检验结果。很明显，培养人才的职责更多是管理者的职责，而非HR的职责！
3、人员管理的各个模块是隔裂的，其关注点不是“人”，而功能的实现。而人员管理的出发点是“人”与“人才”。在人员管理中，管理功能被当作不再是分裂的，而是紧密连接的，围绕着人才紧密耦合。因此，人员管理的终极结果是连续的人才供应。

人员管理培训前言：
为什么我一直很努力，可是公司业绩一直都提不上去呢，
为什么在同行业里我的对手会越来越多，越来越强，而我……
为什么他们公司的人员会拼死拼命的工作，而我们的人员……
为什么他们公司的人员都为自己是这个公司的人员而自豪，而我的人员……
为什么他们公司的人员是一个凝聚力超强的团队，而我的人员……
为什么我会有这么多的不知道呢？会有这么多的为什么呢？
我还要这样问多久呢？难道我的公司真的不具备竞争力吗？
以上的问题你真的想解决吗……?真的要吗……?是一定要吗？
钱永远不能留住所有的人才，只有你能让人才得到了发挥，得到了成长，得到了肯定，这才是留住人才的根。

人员管理培训目的：打造学习型高效卓越团队。
人员管理培训方式：教练式+体验式+游戏+现场演示+实际操作。
人员管理培训效果：通过培训让人员组建高效卓越的团队，提高人员的积极性战斗力。

人员管理培训效果：
1、凝聚团队力量营造亲如一家的氛围
2、学会欣赏与赞美，爱与真诚
3、激发团队创新和协作意识，
4、加强团队沟通与互信，事半功倍
5、让每个人成为责任者，对人事感恩?
6、共同的价值观凝聚团队成员，树立共赢思想
7、正视团队盲点，挖掘问题根源　
8、点燃团队激情，引爆团队核能
9、全面激发团队的向心力、战斗力
10、巩固团队目标信念，强化团队合作精神
11、强化团队的行动意识，领悟奉献的无价
12、打造爱心、激情、负责、付出的优秀团队
13、提高沟通能力，发挥影响力

《论语》在中国的地位绝不亚于《圣经》在西方的地位，5000年前的老祖宗给我们留下的这部书，包罗万象，百读不厌。其中包含了许多的哲学理念与人文关怀，是我们民族的根本和思想的源动力。《论语》并不像许多人想的那样，只是三纲五常，伦理道德，它还包含了许多最朴素的人员管理理念。

比如，孔子用人讲求德才兼备，知人善任，博学于文，约之以礼，这是符合现代企业人才理念的，与5000后今天企业的用人原则如出一辙。我们不得不佩服孔子的前瞻性思维，这就是圣人的先知先觉。再比如，孔夫子在他的用人上十分强调中庸的思想，“质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬然后君子”他强调的是一种过犹不及，执两用中、权变损益的观点和和而不同的为人处世的君子作为。但人才专家谭小芳老师认为，在现阶段中国社会，无论是政府，还是企业，都存在着三种人才价值观倾向：

一：人才是为企业所用的。
中国长期以来多数都是这个思想。请看当年汉高祖刘邦在总结自己成功用人经验时曾说过话：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；安国家，抚百姓、给饷银，不绝粮道，吾不如萧何；统百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，所以取天下也！”这番话的潜台词是：人才是为我服务的。

二：人才是态度好的、有奉献精神的人。
中国大量的民企是这样看待人才的。只要有人不计代价地给企业干活，他们就是人才。其实，这也是传统封建帝王将相的一种顽固-全球品牌网-的思想。人要不计代价，要牺牲自己，要为他人的幸福而活着。

三：所有人都是人才。
他们都有与众不同的能力，都不仅能为服务的组织做贡献，也可以同时为他们自己的生活得到改善而取得收入。他们为企业工作是自由选择，他们完全有权力将他们自己的才能衡量一个他们认为合理的收入来决定自己的命运。

以前中国企业都有一个部门叫“人事部”，现在都普遍改叫“人才部”了。可是名字改了，意义就改了吗，还是在盲目跟风？以前叫人事部的时候，主管的职位是主任，改为人才部以后，主管的职位变成了经理。有什么变化吗？

有。所谓“经理”，就是经营、管理。人才部经理就是要经营、管理公司的人。

所谓“资源”，指的是可以开发的东西，油田是资源，天然气是资源，煤矿是资源，土地是资源，人更是资源。我们作为企业管理者有没有主动去开发“人”这个最宝贵、最有价值的资源？有没有用各种各样的方法去挖掘起潜力、取其潜能？我们有没有让人员时刻处于最佳状态？

企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。谭小芳老师认为，要想吸引、聚集、驾驭大量的优秀人才来兴盛我们的企业，我们的各级管理者就应当拥有先进的人员管理理念。

一、要有爱惜人才的理念。
人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。

二、要有求贤若渴的观念。
既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。企业培训讲师谭小芳（预定谭老师人员管理培训系列课程，请联系13733187876）表示，不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要管理者孜孜以求才能得到。

三、人员的培养和管理。
人员是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心人员。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是人员的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的生存和发展。

四、要有宽容人才的肚量。
用才不容易，容才就更难。人才有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也较突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪脾癖习，人才与人才之间还常常有各种矛盾。

五、要有举荐人才的美德。
管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。

六、建立人才培养的机制
要拥有人才就要有培养人才的机制，海尔、联想、华为、蒙牛这些顶尖企业都是人才辈出。为什么是它们呢？是因为它们的制度吗？制度每个公司都有，为什么别的公司没有成功？是因为它们领导的杰出才能吗？一个领导者有很多工作，能用多少时间培养人才，又能培养出多少人才？谭小芳老师表示，其实，这些杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境，营造出一种良性的企业氛围，这种环境和氛围孕育出企业的人才。

七、要有识别人才的慧眼。
如果管理者不独具慧眼，人才虽然在眼前，也会错过。识才须看本质。要察言观行，尤其是现行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。

八、要有驾驭人才的能力。
管理者如果善于驾驭人才，领导效能就会事半功倍。培训讲师谭小芳认为，管理者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。

九、要有保护人才的魄力。
护才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒杀”人才，又要防止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在工作中也难免会有失误，特别是在开拓探索的过程之中。

十、人才即是人财
每一个人员都是一座宝藏。只有管理者先意识到人员是宝藏，接下来才可能从开发的角度去对待人员。因为通常情况下，人们是不会开发垃圾堆的。用什么方法来开发“人”这座宝藏呢？谭小芳老师表示，可以通过制度去管人，也可以用权威去压人，但每个管理者更要思考的是如何让人材变成人才，人才变为人财。

人员管理培训课程——
人员管理培训讲师：谭小芳13733187876
人员管理培训时间：1-2天
人员管理培训地点：客户自定
人员管理培训对象：
管理层、人才经理
人员管理培训背景：
人才因素日益成为组织实现战略目标的关键因素！
人才因素也日益成为企业组织实现战略目标的瓶颈！
企业的各层面竞争，最终都可归结为“人才”的竞争！
管理学家彼德?德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人事管理，人事管理，就是管理的代名词。”我们应该看到，人才的不断提升是使成功企业进一步走向成熟的基础，也是锻造企业持久竞争优势的条件。
欢迎进入谭小芳老师的《人员管理培训》课程！
人员管理培训大纲：
1部分、人员管理的战略性角色
管理者的人员管理工作
变化中的人员管理环境
測量人才的贡献：战咯、计量，以及人才计分卡
新型人员管理者
2部分、战略人员管理与人才计分卡
人才面临的战咯挑战
人才的战咯角色
建立战咯导向的人才系统
人才计分卡
Ⅱ篇人员招募与配置
3部分、工作分析
工作分析的性质
收集工作分析信息的方法
编写工作说明书
工作规范的编写
“无工作”时代的工作分析
4部分、人员规划与招募
规划与预測
有效的人员招募
内部候选人的来源
外部候选人的来源
招募更加多样化的劳动力
工作申请表的设计与使用
5部分、人员测试与甄选
为什么仔细甄选尤为重要
基本的測试概念
测试类型
工作样本和工作模拟
背景调查与其他甄选方法
6部分、面试求职者
面试的基本特征
影响面试有用性的因素有哪些
设计和实施有效的面试
Ⅲ篇培训与开发
7部分、人员培训与开发
入职引导
培训流程
培训方法
8部分、绩效管理与评估
绩效评估和绩效管理的基本概念
绩效评估简介
评价绩效：问题和对策
绩效评价面谈
建立全面绩效管理过程
9部分、职业生涯管理
职业生涯管理的基础
职业开发中的角色
晋升和调任的管理
通过职业生涯管理提高人员多样性
职业生涯管理和人员承诺
退休
Ⅳ篇薪酬管理
10部分、构建战略性薪酬计划
确定薪酬率
确定工资率
管理类和专业类职位薪酬设计
基于能力的薪酬
其他的薪酬趋势
11部分、绩效薪酬与激励
金钱与激励：导言
雇员个人激励与认可计划
销售人员的激励
班组或团队可变工资激励计划
12部分、福利与服务
Ⅴ篇人员关系
13部分、人员管理中的道德、公正与公平对待
14部分、劳资关系与集体谈判
15部分、人员的职业安全与健康
16部分、管理全球的人才
17部分、人员管理的紧迫性
1、企业竞争的发展趋势
2、一个老板的心声
18部分、人员管理原理
1、公司人员分类图
2、中企信远对人员的界定
3、人员的群聚效应
4、人员管理原理示意图
19部分、人员选择篇
1、人员新解
2、有效的人员规划
3、人员的特征
20部分、人员使用篇
1、知人方能善任，知人的前提是自知
2、尊重及爱护人员
3、伊丽莎白女皇与哥伦布
21部分、人员激励篇
1、问题的提出
2、对过去激励手段的反思
3、人员三大基本需求
4、对人员的具体激励办法
5、激励效果衰减示意图
6、长效激励办法
22部分、人员培养篇
1、企业是所大学校
2、发现人员，用心培养
3、企业人才演变流程图
4、接班人问题
5、把事业继续下去
23部分、人员管理培训总结