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柯达破产的“七宗最”
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

2012年1月19日，柯达这个拥有131年历史的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。尽管破产保护并不意味着柯达就此丧失重生的希望，但公司的黯然离场却值得引起每一个人的思考，当任何一项成熟技术都有可能被新技术完全替代的情况下，大公司如何做到对市场变化的审时度势，自我革新？上百年历史的老牌成熟企业，应该如何打造持久而灵活的创新力？不只是柯达，这些问题还困扰着诸如诺基亚等行业巨头，也同样困扰着国内的各企业家。

这个传奇的美国公司惊人的崩溃，让许多人摸不着头脑。这个传奇品牌的管理者为何做事如此糟糕？随着公司的命运现在在法院和债权人的手中，人们想知道什么地方出了错。2001年柯达品牌价值148亿元，2008年却降至百强品牌企业外，价值33亿元。虽然破产公告令人吃惊，但削弱柯达竞争力的因素并不特殊。如果你仔细观察，你也会发现公司里潜在的危险。据著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）分析，柯达破产，主要有以下7大因素，姑且称之为柯达破产的“七宗最”——

1、柯达失去动力

过去，柯达不仅是成功，而是无人能企及的超级成功。这似乎是不可阻挡的。究竟问题出在哪儿？著名领导力训练专家谭小芳老师（预定战略管理培训，请联系13938256450）认为，当一切顺利的情况下，好运常常与好的管理混淆，利润引擎可能会开始减速，这是一件难以置信的事情，因此领导们并没有认真对待。负责事业和资源的掌权人往往在旧政权胜利。他们没有心思去担忧公司会消亡。在这一点上，有很多公司与柯达一样。在宝洁、施乐公司以及IBM的精明领导人在意识到问题前，他们曾经也简直无法相信他们的商业模式会失败。

2、创新失去持续性

你不能说柯达没尝试新的和创新的东西。相反，柯达在不同的领域购买和出售多样化业务，如办公自动化和药品。问题在于，像其他公司一样，公司的创新总是动摇不定，受制于赞助商、市场趋势、内部斗争等等。搞乱创新是如此普遍，如果不是如此惨烈它只会引来笑话。诺基亚、施乐、保险公司福尔蒂都推出了新的合资公司部门，但只要看不到短期效果就关闭它们。谭小芳老师建议——为了保持公司的健康，创新必须是一个系统化的过程，而不是给运营核心业务的人玩乐的。

3、不能保持战略连续性

在近20年的时期内，并不是说柯达的历任CEO都没有能够做出任何正确的决策。遗憾的是，不能保持战略连续性，从而导致柯达的业务发展“厄运循环”。比如说，费舍尔在任期间曾发布过一款能够在线发布与分享照片功能的数码相机，如今社交媒体的成功证明了这一决策是有远见的，但这一业务方向并没有为费舍尔的继任者所认可。当然费舍尔本人当时也没有意识到在线发布和分享后面所蕴含的巨大商机，如果他能将柯达的重点发展方向转向社交媒体，或许柯达如今是另一番景象。

4、满足现状，积聚问题

其实，问题早有征兆。也许霓虹灯处早就打出“危险”的信号。在1984年《财富》刊载一篇文章，题为《世界被柯达传递？》。柯达的回应是什么？1984年11月1日，柯达领导呈交了一份七页的单倍行距文件，被称为“咨询备忘录”。文章详细地反驳了记者所说的管理不善、日益恶化的财务表现、对新产品推出执行差、士气低落和无数的其他问题。反驳采用了最令人信服的方式———直接否定，如“柯达没有管理不善”、“目前的管理克服历史上出现的自满，以满足其增长和盈利目标。”可惜的是，如果柯达及时采取行动，许多问题早就解决了。

5、一厢情愿的战略管理

柯达之所以迟迟未能坚定地向数码业务转型，一个重要的原因是，公司的决策层不希望新兴的数码技术过快地影响现有的胶片业务。柯达并没有放松对数码技术的研发，但将他们的数码技术成果秘而不宣，也不积极地将这些技术转化为应用。这样做的意图是，尽可能地延缓数码相机的发展速度，从而延长传统胶片业务的生命周期。

这显然只是一厢情愿。谭小芳老师表示，数码技术的发展和应用并没有像柯达所希望的那样停滞不前，而柯达虽然拥有不少技术专利，却并没有推出强有力的产品，只能眼睁睁地看着佳能、三星等企业后来居上——等到后来柯达如梦方醒推出自己的数码相机产品时，已经难以在这个火热的市场中占据有利位置。

6、虎头蛇尾的“复兴计划”

邓凯达在任时也为转型时期的柯达业务多元化指出过一条不错的发展道路。当时他看准了影像市场在家庭中的地位，喊出了“做妈妈的生意!”的口号。摄影和照片是为未来准备的回忆录，妈妈们对孩子的成长过程更是希望能点点滴滴记录在案。为此，邓凯达推广“复兴计划”，提倡将照片集结成画册，而不是单张照片冲印。

以中国市场为例，柯达利用分布在全国的9000多家快速冲印店作为画册的销售终端，并成立“中央加工厨房”，冲印店将照片上传至中央加工厨房，由中央加工厨房统一加工制作画册。但邓凯达2005年的离任导致“复兴计划”没有持续进行。虎头蛇尾的“复兴计划”让骆雄觉得有点可惜，“美国有几家大的公司凭此业务每年盈利丰厚，中国人比欧洲人更喜欢拍照，如果柯达能够继续推进这项计划，应该会在中国获得更多的回报”。

7、进入红海，竞争对手太强

谭小芳老师表示，柯达进入了一片红海——无论是在数码相机还是打印设备领域，柯达都面临着强劲的竞争对手。日系数码相机在短短10年内迅速占领全球主流市场；在打印机领域，彭安东的老东家惠普地位相当于20世纪的柯达，而日系打印机在全球市场也颇有建树，例如佳能、富士胶片和富士施乐等。

“柯达公司将企业改革的方向单纯地定位为一家‘数码公司’。技术的多样性和多元化程度似乎相对不足，仅靠数码公司是不足以支撑这么大一家企业的。”古森重隆如此评论竞争对手的战略转型。与柯达对传统胶片业务拖泥带水的处理方式不同，古森重隆对胶片的态度可谓是果断、彻底而坚决。

在2003年出任富士胶片集团CEO之后，他花费了2500亿日元裁撤多余的经销商、实验室、员工和研发人员。“这是一次痛苦的经历。”古森重隆说，“但如果放任自流，大家都会完蛋。”民用胶片业务从富士胶片圈定的六大成长领域中剔除，新圈定的具有市场发展前景的六大领域分别是高性能材料、医疗和生命科学、光学仪器、印刷、文件处理、电子影像。

“纵观柯达的转型计划，它总是在民用胶片、民用摄影器材等消费者设备领域打转，没有考虑到B2B的生意，甚至将其医疗成像业务出售。”李广海说。2000年前后，民用胶片市场竞争进入胶着阶段，但为医院、疗养院等机构提供医疗成像解决方案业务，在富士、柯达和其他传统胶片公司营业收入中占比很小，竞争并不激烈，富士胶片此后便将其作为转型的主要方向之一。富士胶片的转型效果良好——2007年，富士胶片集团的营业利润达到2073亿日元，创造了历史最高纪录。即使是在随后的金融危机期间，富士胶片也取得了不错的业绩。